楼主
【变革管理】
‧扭转公司劣势的方法
谈到让一家公司反败为胜的故事，日本日产汽车（Nissan）公司是近来媒
体报导时的首选。
一九九九年，日产几乎面临破产的命运，整个九０年代，只有一年公司赚
钱，债务高筑至近一百三十亿美元。当年六月，高恩（Carlos Ghosn）成
为公司的 CEO兼总裁，让日产戏剧化地起死回生。他所拟定的重振计划（
包括公司开始转亏为盈、采购支出减少二０％、增加营业毛利至四点五％
，以及公司债务减少一半等），比预期提早一年完成。
高恩因而成为企业界的新英雄。西方的期刊媒体有专门的小组研究他在日
产的做法；比较排外的日本，也破天荒地把这名来自西方的 CEO画成漫画
人物，显示整个社会给予这位外来者的肯定。
日前在接受「快速企业」杂志专访时，高恩指出，他认为扭转公司劣势的
方法包括：
1.从目的地开始出发。当一家公司有问题时，最明显的现象之一是，员工
不清楚公司的策略及优先级。因此，高恩在日产的第一个行动是厘清困
惑，他向员工解释公司必须着手进行的事物，以及如此做的原因，然后拟
定达成目标的蓝图。
2.用心倾听，然后决定自己的路。一加入公司，高恩尽最大的力量听取许
多来自公司内外的意见，广纳即使和他的想法全然相反的意见，因为他希
望自己在做决定时，没有遗漏任何信息。
3.要改变一家公司，必须先改变想法。高恩最大的工作不是重整日产，而
是重整日产人的想法，在这家保守传统的公司，这项工作更是难上加难。
高恩找出原本就存在的资源，以帮助他变革，例如，日本人非常务实，他
们相信数字，因此公司测量表现结果，让员工都能了解和接受。
4.动作越快越好。开始一份工作后，人们愿意相信一个人的时间有限，再
加上日产的财务状况，高恩的时间更加紧迫。高恩花了三个月的时间完成
重振计划，是兼顾品质及深度下的高速产物。
5.一起同甘共苦。当领导者要求员工一起历经困难的时期，他们必须相信
领导者和他们同在，所以高恩表示，如果公司没有如期达到目标，他会辞
职下台。事实上，公司在一九九九年的情况，他并不需要负责，但是高恩
认为，当一个人接下一家公司的领导职务时，他就必须承担公司的过去、
现在和未来。
‧扭转公司劣势的方法
谈到让一家公司反败为胜的故事，日本日产汽车（Nissan）公司是近来媒
体报导时的首选。
一九九九年，日产几乎面临破产的命运，整个九０年代，只有一年公司赚
钱，债务高筑至近一百三十亿美元。当年六月，高恩（Carlos Ghosn）成
为公司的 CEO兼总裁，让日产戏剧化地起死回生。他所拟定的重振计划（
包括公司开始转亏为盈、采购支出减少二０％、增加营业毛利至四点五％
，以及公司债务减少一半等），比预期提早一年完成。
高恩因而成为企业界的新英雄。西方的期刊媒体有专门的小组研究他在日
产的做法；比较排外的日本，也破天荒地把这名来自西方的 CEO画成漫画
人物，显示整个社会给予这位外来者的肯定。
日前在接受「快速企业」杂志专访时，高恩指出，他认为扭转公司劣势的
方法包括：
1.从目的地开始出发。当一家公司有问题时，最明显的现象之一是，员工
不清楚公司的策略及优先级。因此，高恩在日产的第一个行动是厘清困
惑，他向员工解释公司必须着手进行的事物，以及如此做的原因，然后拟
定达成目标的蓝图。
2.用心倾听，然后决定自己的路。一加入公司，高恩尽最大的力量听取许
多来自公司内外的意见，广纳即使和他的想法全然相反的意见，因为他希
望自己在做决定时，没有遗漏任何信息。
3.要改变一家公司，必须先改变想法。高恩最大的工作不是重整日产，而
是重整日产人的想法，在这家保守传统的公司，这项工作更是难上加难。
高恩找出原本就存在的资源，以帮助他变革，例如，日本人非常务实，他
们相信数字，因此公司测量表现结果，让员工都能了解和接受。
4.动作越快越好。开始一份工作后，人们愿意相信一个人的时间有限，再
加上日产的财务状况，高恩的时间更加紧迫。高恩花了三个月的时间完成
重振计划，是兼顾品质及深度下的高速产物。
5.一起同甘共苦。当领导者要求员工一起历经困难的时期，他们必须相信
领导者和他们同在，所以高恩表示，如果公司没有如期达到目标，他会辞
职下台。事实上，公司在一九九九年的情况，他并不需要负责，但是高恩
认为，当一个人接下一家公司的领导职务时，他就必须承担公司的过去、
现在和未来。
